L’ABC del controllo di gestione (seconda parte)

L’errore che spesso viene fatto è pensare che gli strumenti di controllo di gestione siano utili solo per realtà di grandi dimensioni e non per le piccole imprese. Sebbene è certamente vero che la dimensione aziendale è in certo qual modo correlata con la complessità, e dunque necessità di disporre di strumenti più analitici, non è altrettanto vero che una realtà di piccole dimensioni non meriti un controllo adeguato.

Nell’articolo precedente abbiamo visto alcune delle fasi principali del controllo di gestione, concludiamo oggi la nostra rassegna sugli step fondamentali per una corretta applicazione dei sistemi di controllo.

Le fasi principali del controllo di gestione

Reporting: il riscontro sugli obiettivi

L’attività di rilevazione e di misurazione dei risultati, reporting, è un anello essenziale del processo di controllo e gestione dei costi e dei ricavi che permette di verificare l’allineamento delle aspettative con i risultati effettivi. Anche in questo caso sono diversi i documenti elaborabili dall’azienda, a seconda anche del proprio profilo giuridico.

Per una corretta analisi si dovrà procedere al calcolo degli scostamenti, inteso come processo mediante il quale si verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi prestabiliti, attraverso un confronto tra il budget ed i risultati effettivi della gestione. Dopo aver appurato le possibili cause di scostamento si potrà quindi procedere alla definizione dei provvedimenti correttivi.

I fattori chiave del successo

Per ottimizzare l’efficacia del reporting è utile, anche nelle aziende di piccole dimensioni, procedere all’analisi dei fattori critici di successo, ovvero tutte quelle variabili, indicative per il successo di un’azienda, non contemplate dalla struttura di reporting tradizionale, focalizzata invece su parametri economici da cui dipende la redditività del breve periodo.

Si tratta delle variabili che assicurano il vantaggio competitivo nel lungo periodo ed il cui controllo consente buone prestazioni all’impresa. Questi fattori chiave sono misurati tramite i Key Performance Indicator (KPI), il cui fine è segnalare al management come si sta comportando l’azienda e come si sta muovendo ogni Centro di Responsabilità.

Questi indicatori devono avere delle peculiarità che ne consentono un corretto funzionamento e ne garantiscano l’efficacia.

Ne sono state individuate cinque:

1. Frequenza: la tendenza, importantissima, che si rileva è quella dell’utilizzo di strumenti generatori di report gestiti dagli stessi utenti/decisori che permettono i cosiddetti ad hoc report, cui i affiancano i tradizionali reports periodici, con frequenza che è funzione del ritmo con cui si prendono le diverse decisioni.
2. Tempestività: a nulla serve stabilire degli intervalli di tempo brevi se poi gli strumenti di controllo e quelli informativi, non sono in grado di fornire i dati in tempo.
3. Forma: la forma del resoconto assume notevole importanza. Essa rappresenta, infatti, uno strumento di comunicazione in grado di enfatizzare ed indirizzare correttamente i messaggi contenuti nel sistema.
4. Personalizzazione: è importante che i singoli resoconti siano rapportati al singolo utente, che la standardizzazione sia utilizzata il meno possibile e che ogni persona possa usufruire delle informazioni di cui realmente ha bisogno.
5. Raggiungibilità: i nuovi sistemi di report sono strettamente legati alle reti aziendali, che permettono l’invio immediato dei report standard, e l’acquisizione in tempi brevi di resoconti personalizzati (via posta elettronica o condivisione remota).

Tutte le caratteristiche sopra illustrate fanno sì che il report sia un mezzo potente ed effettivamente utile al sistema decisionale. Questi requisiti possono essere soddisfatti soltanto tramite le nuove tecnologie informatiche, che permettono la gestione contemporanea di milioni di dati.

Il revenue management

Approccio particolarmente diffuso in alcuni settori di servizi (tra tutti alberghiero e turistico), il revenue management trova terreno fertile in quei campi che vivono di una grande flessibilità dell’offerta rispetto all’evoluzione e al cambiamento della domanda. Le fasi che costituiscono il processo sono sostanzialmente tre, parallele a quanto avviene per il controllo di gestione ma con un focus solo sui ricavi:

– l’analisi
– la gestione
– il controllo

Con l’analisi dei si intende l’individuazione dei centri di ricavo ossia quei centri di responsabilità aziendale, in cui si controllano i ricavi ma non i costi del prodotto (per esempio d’acquisto o di fabbricazione), dove cioè si realizzano le marginalità.

In questo senso, come centri di ricavo si possono considerare fattori strategici quali:

• la segmentazione dei clienti
• l’analisi del settore di attività dei clienti
• la diversificazione dei canali di distribuzione e vendita dei prodotti (grande distribuzione, rivenditori specializzati, privati)
• l’individuazione dei possibili mercati di sbocco (cioè le aree geografiche da considerare)
• l’ideazione di famiglie di prodotti.

L’obiettivo finale è quello di dotare l’azienda di un insieme di sistemi (metodi, tecniche, ma anche strumenti informatici) per il supporto delle decisioni strategiche, orientati alla massimizzazione dei ricavi e all’ottimizzazione delle marginalità.

La seconda fase riguarda la gestione operativa dei ricavi, con l’obiettivo di realizzare significativi incrementi dei ricavi e miglioramenti della redditività aziendale attraverso:

•  interventi sui prezzi dei prodotti venduti (come la differenziazione dei prezzi, o il miglioramento della gestione dei listini)
• incrementi dei volumi di vendita (come un incremento della quota di mercato, o lo sviluppo di nuovi mercati)
• contenimento delle componenti negative di ricavo (come sconti o provvigioni, trasporti verso i clienti, dilazioni concesse).

I consulenti Oracon sono a vostra disposizione per affiancavi nel controllo di gestione della vostra azienda. Ogni nostro intervento prevede un check up iniziale, gratuito, una progettazione mirata alle reali esigenze del cliente e l’affiancamento nel percorso di cambiamento.

Contattateci allo 030.3532540 o via mail: segreteria.oracon@oracon.it.